Archief februari, 2019

Bron: Binnenband, februari 2019

Wie Roeselare zegt, denkt spontaan aan Rodenbach, volleybal en de REO Veiling. Maar Roeselare is ook een centrumstad die de laatste 10 jaar uitgroeide tot een regionaal economisch centrum. Dat uit zich niet alleen in een mooie prestigieuze winkelstraat en dito bouwprojecten, maar ook in een toenemende diversiteit en complexiteit. De stad en zijn administratie konden niet achterop blijven en zetten enkele jaren geleden een grote stap in het ongewisse, maar met succes. Algemeen directeur Geert Sintobin en coördinator van de strategische cel Sarah Malfait leggen uit hoe ze de transfor- matie aanpakten. Beleidsmedewerker Greet Claeys duidt de positieve gevolgen voor de beleidsthema’s armoede, integratie en gelijke kansen.

Roeselare reorganiseerde de administratie grondig in 2015. Wat ligt er aan de grondslag van die beslissing?

Geert Sintobin: “Het momentum zat mee door een samenloop van omstandigheden. Ik onder- scheid vier triggers. De eerste was de fusie tussen het (openbaar) Stedelijk Ziekenhuis en hetprivaat eilig art iekenhuis. anuit nancieel perspectief gezien leek die operatie misschienniet nodig omdat het Stedelijk Ziekenhuis elk jaar 5% winst maakte, maar op langere termijn leek een schaalvergroting verstandiger. De ziekenhuisfusie noodzaakte een reorganisatie van de OCMW-structuur. De verzelfstandiging van de andere marktgerichte OCMW-activiteiten vormde de tweede aanleiding.”

page65image11984

Wat bedoel je daarmee?

Sintobin: “Onder marktgerichte OCMW-activiteiten verstaan we
diensten die de private markt eveneens aanbiedt. Denk maar aan
kinderopvang, woonzorgcentra of thuiszorg. Na Antwerpen was
Roeselare de tweede stad die een eigen Zorgbedrijf oprichtte.
Nu verplicht het Decreet Lokaal Bestuur (DLB) de inkanteling van
OCMW-activiteiten in de stadsdiensten. Onder andere daardoor schieten de zorgbedrijven nu als paddenstoelen uit de grond. Wij waren daar vijf jaar geleden al mee bezig. Door die operatie daalt de stadstoelage aan het Zorgbedrijf elk jaar met 150.000 euro. Drie jaar na de oprichting zitten we zo op jaarbasis al aan 550.000 euro minuitgaven, terwijl het Zorgbedrijf nochtans zijn dienst-verlening verder uitbou de. ns nancieel referentiepunt is de private non pro tsector zonderdat we winst hoeven te boeken. Sinds de ziekenhuisfusie en oprichting van het Zorgbedrijf vermin- derde het personeelsbestand van het OCMW van 1.800 tot 100 medewerkers.”

De derde en vierde aanleiding?

Sintobin: “De derde aanleiding was het vrijkomen van een secretarisfunctie. Nog voor het DLB dat verplichtte, besloten het stads- en OCMW-bestuur de taken van de stadssecretaris en die van de OCMW-secretaris toe te wijzen aan één persoon. Dat gebeurde om de afstand tussen die twee structuren te verkleinen en de samenwerking te vergroten. De vierde oorzaak van de reorganisatie is eerder van persoonlijke aard. Het klikte goed tussen de leidinggevende van de sociale dienst van het OCMW en de persoon die de Welzijnsdiensten van de stad leidde. Ook op politiek niveau vonden de bevoegde schepenen elkaar. Al die factoren droegen ertoe bij dat een versmelting van stad en OCMW tot één nieuwe organisatie de logica zelve bleken. Het vloeide gewoon voort uit de ontstane dynamiek.”

De aanleiding is duidelijk, maar begin er maar aan. Het is een huzarenstuk om een transformatie van die omvang in goede banen te leiden. Wat is jullie geheim wapen?

Sintobin: “Hard werken en veel communiceren. We lieten ons ook begeleiden door een extern organisatieadviesbureau. Met hen vertrokken we van een wit blad. Alle personeelsleden mochten voorstellen indienen. Volstrekte inspraak dus. De rol van het adviesbureau was essentieel om de dynamiek en de focus in het veranderingsproces te houden. Wij zorgden voor de inhoud en zij hielpen dat structureren zodat stad en OCMW geen eigen capaciteit daarvoor moesten vrij maken.”

Het nieuwe organogram van Stad Roeselare © Stad Roeselare.

page66image22360

BinnenBand februari 2019 66

Hoe ziet de nieuwe structuur er nu uit? Wat is er veranderd tegenover vroeger?

Sarah Malfait: “Voor 2015 zag je een sterke verkokering. Stad Roeselare telde tien sectorale depar- tementen met zowel een projectdirecteur als inhoudelijke leidinggevenden aan het hoofd. Dat waren extern en intern gerichte departementen naast elkaar, elk met een eigen manier van werken en dynamiek. Nu kan je de macrostructuur van het organogram gemakkelijk op een halve pagina weergeven. Er is ook een duidelijker onderscheid tussen externe dienstverlening en interne onder- steuning. Alle diensten brachten we onder in drie grote pijlers: de directie Mens, de directie Ruimte en de directie Ondersteuning. In die drie clusters maken we een onderscheid tussen zij die werken voor de politieke organen, en zij die basisdienstverlening aan de burger aanbieden. Zo konden we loskomen van de klassieke beleidsthema’s en ons richten op het soort werk dat onze medewerkersverrichten. ie logica maakt dat e nu over een performantere minder hi rarchische structuurbeschikken, met onderscheid tussen beleidsvoorbereidende en beleidsuitvoerende diensten. Dat laatste was ook nodig omdat wij als enige centrumstad geen politieke kabinetten kennen. Tot slot richtten we ook een strategische cel op, die een aantal transversale opdrachten uitvoert.”

Beschikken jullie ook over een managementorgaan?

Sintobin: “ at is het anagementteam a een vijfkoppige formatie aarin ikzelf de nancieeldirecteur en de directeurs Mens, Ruimte en Ondersteuning zetelen. Sarah fungeert als coördinator van de Strategische Cel als secretaris, en bereidt de meeste dossiers inhoudelijk voor samen met de diensten. Wij hebben als team een andere focus dan bijvoorbeeld de medewerkers in de beleids- departementen. Wij werken niet zozeer inhoudelijk, maar proberenervoor te zorgen dat het apparaat goed draait en bewaken de afstemming tussen diensten. Die focus is trouwens ook de reden waarom de burgemeester, die uiteraard ook tot het MaT behoort, zich meestal laat verontschuldigen. Hij staat er wel op om minstens één keer per maand aanwezig te zijn, waarbij we dan wel een aantal inhoudelijke dossiers met elkaar afstemmen.”


Hoe verloopt de samenwerking met het politieke niveau?

Sintobin: “Die verloopt zeker goed. Roeselare telt acht schepenen
en één voorzitter van het Bijzonder Comité voor de Sociale Dienst,
die zich voltijds inzetten voor die job. Ze beschikken zoals gezegd niet over kabinetten in tegen- stelling tot andere centrumsteden en moeten dus inhoudelijk beroep doen op ons. Zo krijg je een intense en goede wisselwerking. De politici hebben een sterke antennefunctie en kennen de stad en haar stakeholders door en door. Zij horen veel en weten wat er leeft bij de bevolking. De administratie beschikt aanvullend dan nog over de juridische en inhoudelijke kennis. We hebben elkaar nodig waardoor het wederzijdse respect heel hoog is.”

Wat zijn de voordelen van de nieuwe structuur?

Malfait: “Eerst en vooral de eenvoud en duidelijkheid. We kunnen nu beter het onderscheid maken tussen regulier beleid zoals de uitgifte van identiteitskaarten of het verhuren van sportaccom- modatie, en het verbeteren van ons beleid. De nieuwe structuur maakt het ook gemakkelijkerom transversaal te erken aardoor e meer maat erk kunnen a everen. n de strategische celkomen diverse thema’s samen. Het is daar dat we de transversale verbanden leggen. Daaruit groeien allerhande organisatiebrede trajecten en projecten, al dan niet gebundeld binnen programma’s in het meerjarenplan. We werken vooral met horizontale enveloppes, maar elk project en programma heeft zijn ambtelijke en politieke ‘sponsor’. Dat maakt het voor de buitenwereld gemakkelijker om met ons te communiceren.”

Greet Claeys: “Transversaler werken, dwingt meer tot dialoog. Stadsmedewerkers leren elkaar nu beter kennen dan vroeger toen iedereen in zijn koker zat. Ik geef een voorbeeld. Vroeger zaten de jeugddienst en de senioren- dienst apart. Nu werken we meer samen en krijgen we een veel genuanceerder beeld over elkaar en onze doelgroepen.”

Kan je nog enkele voorbeelden geven van organisatiebrede trajecten?

Malfait: “Spontaan denk ik aan dienstverlening, toegankelijkheid, de ruimtebeleving en stads- ontwikkeling, duurzame ontwikkeling, smart city, enzovoort. Die thema’s krijgen invulling en toepassing in diverse beleidsdomeinen.”

Roeselare doorloopt een intensief VVSG-traject om de SDG’s op een coherente en structurele manier te verankeren in de nieuwe beleids- plannen. Werpt dat vruchten af?

Sintobin: “Volmondig ja. De administratie heeft een memorandum opgesteld voor de volgende legislatuur. Dat hangen we integraal op aan de SDG’s. We werken themagewijs maar geven bij

elk project of actiepunt aan bij welke ontwikkelingsdoelstelling het aanleunt. We doen dat met icoontjes. Voor de argumentatie doen we beroep op omgevingsanalyses en de stadsmonitor. Heel wat thema’s toetsen we later ook nog af bij onze stakeholders: adviesraden, bedrijven (captains of society) en ambassadeurs. Zo weten we vrij goed of er voldoende draagvlak bestaat voor de beleidsvoorstellen.”

We hadden het al even over de voordelen van de nieuwe structuur, maar zijn er ook nadelen verbonden aan de nieuwe aanpak?

Sintobin: “Uiteraard. Het was voor veel mensen wennen. Zeker omdat een groot stuk van dehi rarchie verd een en de ver achtingen ijzigden. ovendien krijgen een aantal mede erkershet moeilijk met de snelle opeenvolging van veranderingen en de gewijzigde maatschappelijke verwachtingen. De intrede van sociale media bijvoorbeeld in de communicatie met de overheid is een enorme uitdaging. Daar botsen we op onze grenzen. We evolueren naar een hyperindividua- listische maatschappij, waarin je tijdens of na een participatietraject onmiddellijk geconfronteerd wordt met sociale mediaberichten van mensen die in het traject passief bleven. Al dan niet terechte kritiek verspreidt zich zo snel dat je het amper kan pareren. Het is ook moeilijk om fake news te weerleggen.”

Hoe bedoel je?

Sintobin: “De maatschappij is complexer en harder geworden. Een loketfunctie is tegenwoordig geen pretje meer omdat de burger veel mondiger en agressiever uit de hoek kan komen. Uit de psychosociale risicoanalyse blijkt ook dat veel collega’s nog worstelen met de structuur en dat de werklast te hoog is. Transversaal werken vereist andere competenties dan vroeger. De ene persoon kan daar al beter mee overweg dan de andere.”

Stadhuis en grote markt van Roeselare © Stad Roeselare.

Greet, waar vallen de thema’s gelijke kansen, armoedebestrijding en integratie onder?

Claeys: “Die thema’s benoemen we niet altijd expliciet, maar hoofdzakelijk is het de cluster Mens die zich met gelijke kansen, armoedebestrijding en integratie inlaat. Maar bij bijvoorbeeld de toegankelijkheidsproblematiek, bestaat er uiteraard ook overlap met de pijler Ruimte als het over het inrichten van de publieke ruimte gaat.”

Wordt Roeselare vaak met die topics geconfronteerd?

Claeys: “De klemtoon ligt bij ons op de armoedetoets en diversiteit. Roeselare telt heel veel mensenhoofdzakelijk uit oemeni en andere landen maar als je alles optelt komen e amper op van de bevolking uit. Gender en LGBT komt minder uitgesproken aan bod in onze werking omdat we hier geen verenigingen of aanspreekpunten hebben voor die thematieken. Maar dat neemt niet weg dat we opkomen voor alle kwetsbare groepen, want we willen net een heel inclusief beleid voeren. De nieuwe structuur en het transversaal werken kunnen dat enkel ten goede komen.”

Waar moeten steden en gemeenten die een voorbeeld willen nemen aan Roeselare vooral op letten?

Sintobin: “Wij investeerden heel veel in communicatie. Dat werpt zijn vruchten af, maar het is nooit genoeg. Ons voorbeeld zou ik niet bepaald klonen, want elke stad of gemeente is anders. Ik zou vooral aanraden om te proberen, met vallen en opstaan, trial and error. Onze aanpak vergteen ander denkkader en heel veel openheid. at vereist speci eke arbeidspro elen die er nietaltijd zijn. Daarom is het goed om voldoende tijd te voorzien om een reorganisatie door te voeren.”

Hoe ziet de toekomst eruit voor de Roeselaarse administratie?

Sintobin: “Nu gaan we vooral rust inbouwen. Na een reorganisatie moet je altijd voldoende tijdvoorzien om terug stabiliteit te cre ren. en structuur is belangrijk maar mogen e ook nietoverroepen. Werken aan de gewenste cultuur is veel belangrijker. We zullen daarom in hoofdzaak inzetten op het versterken van de teams, onder meer via ons waardentraject.”


14/02/2019 om 10:29 | Bron: De Standaard

Vanaf 31 maart 2019 behoort de papieren geboorte- of huwelijksakte tot het verleden. De digitale akte, opgeslagen in een centrale databank, komt in de plaats. De ambtenaar van de burgerlijke stand zal de aktes in de toekomst ook enkel elektronisch ondertekenen.

Het zal even wennen zijn voor de ambtenaren op het stadhuis. Bij een geboorte, naamsverandering of huwelijk komt er geen balpen meer aan te pas. Met hun elektronische identiteitskaart ondertekenen ambtenaren van de burgerlijke stand de akte elektronisch. Burgers moeten niet langer zelf hun handtekening zetten, die van de ambtenaar volstaat.

De verplichte digitalisering maakt komaf met de ongemakken van de miljoenen papieren akten die in de stadhuizen en de rechtbanken worden bewaard. Ze kunnen niet langer beschimmelen en moeten ook niet langer worden afgedrukt. Dat spaart papier, ruimte en bewaringskosten.

Verder wordt het Rijksregister automatisch bijgewerkt wanneer een akte wordt gewijzigd. De overheid zal op aanvraag voortaan ook zelf akten doorgeven aan andere diensten. De uittreksels worden op dezelfde uniforme manier afgeleverd en kunnen alleen digitaal worden opgemaakt of gewijzigd door medewerkers die over de juiste toegangsrechten beschikken.

De gemeenten, rechtbanken en buitenlandse consulaten hebben zich maandenlang voorbereid op de komst van de centrale databank (DABS). Oude akten vanuit lokale registers werden overgezet naar de nieuwe databank. In totaal worden er 589 gemeentelijke registers en 102 consulaire posten uit het buitenland geïntegreerd in de databank.

Volgens minister van Justitie Koen Geens (CD&V) gaat het om een belangrijke werklastvermindering voor de gemeentelijke administraties. ‘Binnen afzienbare tijd zullen burgers hun Belgische akten nooit meer moeten voorleggen, want de Belgische overheden hebben al rechtstreekse toegang tot de databank’, zegt Geens.

Bron: VRT NWS, 15/02/2019

In Sint-Katelijne-Waver start een project waarbij jongeren met en beperking voortaan aan de slag kunnen bij het gemeentebestuur. Het is een project in samenwerking met vzw Wijzersterk, en organisatie voor personen met een beperking.vr 15 feb  15:42

Planten verzorgen en auto’s wassen

Vandaag kwamen de jongeren hun contract ondertekenen. Zij gaan voortaan een halve dag per week werken bij het gemeentebestuur. “Ze zullen verschillende dingen doen, zowel binnen als buiten”, zegt Daniël De Winter, voorzitter van vzw Wijzersterk. Ze zullen de infozuil onderhouden, maar ook de planten die binnen staan verzorgen en als het beter weer wordt, gaan ze ook de auto’s poetsen. In de toekomst willen we ook het zwerfvuil in de gemeente aanpakken.”

Fier

Eén van de jongeren die aan de slag gaat bij de gemeente is Joost Op de Beeck. Hij ondertekende vanmorgen zijn contract en mocht ook meteen al de planten op het gemeentehuis onderhanden nemen. “Ik ben blij en fier dat ik hier mag werken,” zegt hij met de glimlach. 

Reacties uitgeschakeld voor Kabinetschef Muyters (N-VA) wordt nieuwe baas VDAB

Kabinetschef Muyters (N-VA) wordt nieuwe baas VDAB

Door | 2 februari 2019 | Nieuws


Bron: De Tijd 01 februari 2019, De Standaard 03 februari 2019, eigen berichtgeving

Wim Adriaens, de kabinetschef van Vlaams minister van Werk Philippe Muyters (N-VA) wordt de nieuwe baas van de Vlaamse arbeidsbemiddelingsdienst. De N-VA heeft zo de sleutels in handen van enkele strategische departementen. Wim Adriaens was nog N-VA – kandidaat bij de gemeenteraadsverkiezingen in Ninove.

Fons Leroy gaat binnenkort, na meer dan tien jaar aan het hoofd te staan van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB), met pensioen. Zijn opvolger is een pak jonger. Wim Adriaens, die nu kabinetschef is van Philippe Muyters, is amper 40. 

Adriaens werkt al 2,5 jaar als kabinetschef voor Muyters, die naast Werk ook bevoegd is voor Economie en Sport. Eerder werkte hij op het kabinet van Muyters als adviseur voor begroting en economie. Daarvoor was hij actief in de federale Kamerfractie van de N-VA en op de FOD Budget en Beheerscontrole. Zijn ervaring rond arbeidsmarkt lijkt dus eerder beperkt.

Alle kandidaten die bij de Vlaamse overheid topambtenaar willen worden, ondergaan een assessment. Vervolgens hebben de topministers na gesprekken met de laatste kandidaten het laatste woord. In de laatste ronde voor de selectie had Adriaens concurrentie van een interne VDAB-kandidaat en iemand uit de privésector. De Vlaamse regering vond Adriaens de sterkste kandidaat voor de functie.

N-VA versterkt greep op overheidsadministratie

Hij is niet de enige kabinetschef die de overstap maakt nu het einde van de regeerperiode nadert. De vorige kabinetschef van Muyters, Koen Algoed, is topman van het departement Financiën en Begroting.  

Adriaens vervoegt zich daarmee een mooi lijstje van N-VA-cabine­tards die de afgelopen jaren de overstap maakten naar topfuncties bij de Vlaamse overheid. Zo maakte de vorige kabinetschef van Muyters, Koen Algoed, drie jaar geleden al de overstap naar het departement Financiën en Begroting. Mark Andries, de kabinetschef van Vlaams minister-president Geert Bourgeois (N-VA), is sinds dit jaar de topman van het Agentschap Innoveren en Ondernemen. 

Jeroen Windey, ex-kabinetschef van minister Liesbeth Ho­mans, en Peter Cabus, nog een ex-kabinetschef van Muyters, maakten eerder al de overstap naar het Agentschap Binnenlands Bestuur en het departement Omgeving. De partij verstevigt daarmee in alle stilte haar greep op de Vlaamse administratie.


De combinatie van die administraties – werk, economie en begroting – maakt dat de N-VA de sleutels in handen houdt van enkele strategische departementen, ook als ze geen deel meer zou uitmaken van een volgende Vlaamse regering.

CD&V 

Het Departement Landbouw en Visserij, traditioneel belangrijk voor CD&V, wordt dan weer geleid door Patricia De Clercq, die daarvoor adjunct-kabinetschef van Vlaams minister van Omgeving Joke Schauvliege (CD&V) was. 

Ook de cabinetards van CD&V belanden op enkele strategische posities. Patrick Poelmans, de adjunct-kabinetschef van onderwijsminister Hilde Crevits (CD&V) werd onlangs topman van het Agentschap voor Onderwijsdiensten. 

Een belangrijke positie die nog open staat is het Departement Onderwijs of Vorming. Wie op die stoel zit, kan het onderwijsbeleid de komende jaren mee vorm geven. Elke partij is dus geïnteresseerd in de post. 

Wim Adriaens ©Kabinet Muyters_Daniel Suy